Warum zwei Unternehmen mit gleichem Umsatz
völlig unterschiedliche Werte haben

Das Gespräch, das Julian verwirrt

Es ist ein Freitagmittag, und Julian Mahler sitzt mit einem alten Bekannten in einem Café am Rande der Stadt. Karl Hennen hat seinen Metallverarbeitungsbetrieb vor achtzehn Monaten verkauft — nach dreißig Jahren, die er darin verbracht hat. Julian hatte ihn seit der letzten Unternehmermesse nicht mehr gesehen, und als er hört, was Karl für sein Unternehmen bekommen hat, hält er unwillkürlich inne.

Vier Millionen Euro. Für ein Unternehmen mit zwei Millionen Jahresumsatz.

Julian rechnet schnell nach. Er selbst macht auch knapp zwei Millionen Umsatz. Ähnliche Branche, ähnliche Größe, ähnliche Mitarbeiterzahl. Er hat nie seriös darüber nachgedacht, was sein Unternehmen wert sein könnte — aber wenn er ehrlich ist, hätte er vielleicht an eine Million gedacht. Vielleicht anderthalb.

„Vier Millionen", sagt er noch einmal, als wäre die Zahl im ersten Durchgang nicht richtig angekommen.

Karl nickt. Er lächelt nicht dabei — nicht aus Bescheidenheit, sondern weil er weiß, dass das Gespräch, das jetzt kommt, kein einfaches ist. „Das hat mich auch überrascht", sagt er. „Aber ich hatte mir in den letzten Jahren ein paar Dinge aufgebaut. Ich glaube, das hat den Unterschied gemacht."

Julian fährt nach Hause und denkt die ganze Fahrt über eines nach: Was genau hat Karl aufgebaut, das sein Unternehmen auf das Doppelte treibt — bei gleichem Umsatz?

Die erste Lektion: Umsatz und Wert sind verschiedene Dinge

Ein Berater, den Julian in den folgenden Wochen trifft, beginnt das Gespräch mit einer einfachen Zeichnung. Zwei Kreise auf einem Blatt Papier. Links steht „Umsatz", rechts steht „Wert". Und zwischen den beiden Kreisen: keine Linie, kein Pfeil, keine Verbindung.

„Die meisten Unternehmer denken, ihr Wert ist ihr Umsatz", sagt der Berater. „Manche denken, es ist das Zweifache ihres Umsatzes. Beides ist falsch."

Julian lehnt sich zurück. Er möchte widersprechen, aber er weiß noch nicht womit.

Der Berater erklärt: Der Unternehmenswert bei einer Übergabe basiert nicht auf dem Umsatz. Er basiert auf dem bereinigten Ergebnis — dem EBITDA nach Bereinigung aller privaten und nicht betriebsnotwendigen Kosten — multipliziert mit einem Faktor, der das Risiko und die Qualität des Unternehmens widerspiegelt. Dieser Faktor, der Multiplikator, ist das Entscheidende. Und er variiert enorm.

Was das bereinigte EBITDA wirklich bedeutet

Julian kennt das Wort EBITDA. Er hat es in Fachartikeln gelesen, hat es von seinem Steuerberater gehört. Aber er hat nie genau verstanden, was es in seinem Fall bedeutet — nicht abstrakt, sondern konkret, für seinen Betrieb.

Der Berater erklärt es langsam, mit einem Stift und einem leeren Blatt Papier. EBITDA, sagt er, ist der Gewinn, bevor Zinsen, Steuern und Abschreibungen abgezogen werden. Es ist die operative Ertragskraft des Unternehmens, unabhängig davon, wie es finanziert ist oder wie der Inhaber es steuerlich optimiert hat. Das ist bereits die erste Überraschung für Julian: Sein steuerlicher Gewinn ist nicht sein EBITDA. Die beiden Zahlen können weit auseinanderliegen.

Dann kommt die Bereinigung. Das Wort klingt technisch, aber das Konzept ist einfach: Ein Käufer möchte wissen, was das Unternehmen wirklich verdient — nicht was der jetzige Inhaber sich herausnimmt, nicht was er privat über das Unternehmen abrechnet, nicht welche Sondereffekte das letzte Jahr verzerrt haben. Die Bereinigung entfernt all das und zeigt den sauberen, übertragbaren Gewinn.

Julian denkt an seinen Firmenwagen. An die Reise nach München, die halb privat war. An das Gehalt seiner Frau, die im Unternehmen formal angestellt ist, aber hauptsächlich die Kinder betreut. Alles das, erklärt der Berater, muss in der Bereinigung korrigiert werden — nicht um den Wert zu senken, sondern um ihn ehrlich darzustellen. Ein gutes bereinigtes EBITDA ist höher als das steuerliche Ergebnis. Weil es zeigt, was das Unternehmen wirklich kann.

Das Geheimnis des Multiplikators: Warum Risiko den Preis bestimmt

Die zweite Hälfte des Gesprächs dreht sich um etwas, das Julian bisher kaum kannte: den Multiplikator. Der Berater nennt eine Zahl — vier Komma fünf — und erklärt, dass das der durchschnittliche Multiplikator in Julians Branche ist. Ein Unternehmen wie seines, mit einem bereinigten EBITDA von zweihundert tausend Euro, wäre damit neunhunderttausend Euro wert.

Julian schweigt einen Moment. Das ist weniger, als er gedacht hatte.

Dann erklärt der Berater das Entscheidende: Der Durchschnittsmultiplikator ist nur ein Ausgangspunkt. Ein Unternehmen, das weniger Risiko hat als der Durchschnitt, bekommt einen höheren Multiplikator. Eines mit mehr Risiko bekommt einen niedrigeren. Und die Faktoren, die das Risiko bestimmen, sind genau die Dinge, die Julian in den letzten Monaten begonnen hat zu verändern: Inhaberabhängigkeit, Kundenkonzentration, wiederkehrende Umsätze, dokumentierte Prozesse, Mitarbeiterstabilität.

„Karl Hennen", sagt der Berater, und es ist klar, dass er diesen Namen schon kannte, „hatte einen Multiplikator von sieben. Bei zweihundertfünfzigtausend bereinigtem EBITDA ergibt das fast zwei Millionen. Und bei einem etwas höheren EBITDA landet man bei vier Millionen. Das Unternehmen hat nicht mehr Umsatz als Ihres — aber es hat erheblich weniger Risiko."

Julian legt den Stift hin. Er schaut auf das Blatt Papier, auf dem der Berater eine einfache Rechnung aufgestellt hat. Zwei Unternehmen, gleicher Umsatz. Ein Multiplikator von vier, einer von sieben. Eine Differenz im Endpreis, die einem Vielfachen des Jahresumsatzes entspricht.

Der direkte Vergleich: Zwei Betriebe, eine Zahl

Um zu verstehen, wie stark der Unterschied in der Praxis ist, zeigt der Berater Julian eine Gegenüberstellung zweier fiktiver Unternehmen derselben Branche. Er nennt sie Betrieb A und Betrieb B. Der Umsatz ist identisch. Fast alles andere ist anders.

Julian schaut lange auf die Tabelle. Die letzte Zeile trifft ihn härter als erwartet. Nicht weil er Betrieb A ist — er weiß es nicht sicher. Aber weil er ahnt, dass er Betrieb A ähnlicher ist als Betrieb B.

„Wo liegt mein Unternehmen?", fragt er.

„Irgendwo dazwischen", sagt der Berater. „Und genau das lässt sich verändern."

Was Julian über Karl Hennen endlich versteht

Drei Wochen nach dem Gespräch mit dem Berater ruft Julian Karl Hennen an. Nicht um Zahlen zu vergleichen, sondern um eine Frage zu stellen, die ihn seitdem nicht losgelassen hat: Wann hat Karl angefangen, sein Unternehmen so aufzubauen?

Karl antwortet ohne Zögern: „Vor sieben Jahren. Ich habe damals einen Mitarbeiter verloren, der alles über unsere wichtigsten Kunden wusste. Wir haben ihn zwei Wochen nach seinem Abgang fast verloren — einen Kunden, der dreißig Prozent unseres Umsatzes ausmachte. Danach habe ich angefangen, Dinge aufzuschreiben. Prozesse zu dokumentieren. Verantwortung zu verteilen. Nicht weil ich verkaufen wollte. Sondern weil ich nicht mehr in dieser Abhängigkeit leben wollte."

Julian hört zu, ohne zu unterbrechen.

„Als ich dann wirklich verkaufen wollte", sagt Karl, „hatte ich sieben Jahre Arbeit im Rücken. Die Käufer haben das gesehen. Das hat sich im Preis niedergeschlagen."

Sieben Jahre. Julian rechnet nach. Er ist siebenundvierzig. Wenn er jetzt anfängt — ernsthaft anfängt, nicht nur darüber nachdenkt —, könnte er mit vierundfünfzig ein Unternehmen haben, das nicht nur gut läuft, sondern gut bewertet wird. Das ist kein Plan für das Alter. Das ist ein Plan für die nächsten sieben Jahre.

Die drei Stellschrauben, die Julian jetzt dreht

In den Monaten nach diesem Gespräch beginnt Julian, drei Dinge gleichzeitig zu verändern. Nicht hektisch, nicht mit einem Masterplan, der in einer Beraternacht entstanden ist. Sondern mit der ruhigen Überzeugung, dass jede dieser Veränderungen sowohl sein Arbeiten als auch seinen Unternehmenswert verbessert.

Die erste Stellschraube ist die Marge. Julian beginnt, seine Preise zu überprüfen — nicht um sie willkürlich zu erhöhen, sondern um zu verstehen, wo er unter Wert arbeitet. Er findet schnell drei Leistungsbereiche, die er seit Jahren zum Einstandspreis anbietet, weil er sie als „Service" betrachtet hat. Er stellt sie auf eine kostendeckende Kalkulation um. Der Umsatz bleibt gleich. Das EBITDA steigt.

Die zweite Stellschraube ist die Risikostruktur. Julian weiß jetzt, dass sein größter Kunde zwanzig Prozent seines Umsatzes ausmacht. Das ist noch kein Klumpenrisiko im kritischen Sinne — aber es ist nah dran. Er beginnt, zwei weitere Kunden aktiv zu entwickeln, die das Gewicht dieses einen Kunden relativ verringern. Gleichzeitig führt er mit seinem wichtigsten Kunden erstmals einen schriftlichen Rahmenvertrag ein — ein Dokument, das die Beziehung institutionalisiert und nicht mehr nur auf persönlichem Vertrauen beruht.

Die dritte Stellschraube ist die Dokumentation. Zwei Abende pro Woche, nach dem Abendessen, wenn die Kinder im Bett sind, schreibt Julian auf, was er weiß. Preiskalkulationsregeln. Kundenhistorien. Lieferantenbesonderheiten. Entscheidungsregeln für häufige Situationen. Es ist keine glamouröse Arbeit. Aber nach drei Monaten hat er ein Dokument, das sein Unternehmen auch ohne ihn beschreibbar macht.

Sophie bemerkt es eines Abends, als sie an seinem Schreibtisch vorbeigeht. „Was schreibst du da?", fragt sie.

Julian schaut kurz hoch. „Das Handbuch meines Unternehmens."

Sophie liest einen Satz. Dann noch einen. Dann sagt sie: „Das klingt wie du. Aber als würdest du für jemand anderen schreiben."

„Genau das ist der Punkt", sagt Julian. Und er meint es so.

Was das für Sie bedeutet — heute

Julian Mahlers Geschichte mit dem Unternehmenswert ist noch nicht abgeschlossen. Er hat begonnen, die richtigen Fragen zu stellen — und das ist der wichtigste erste Schritt. Die Antworten werden Zeit brauchen. Aber sie werden kommen.

Was für Sie gilt, gilt auch für Julian: Der Wert Ihres Unternehmens ist keine feststehende Größe. Er ist das Ergebnis von Entscheidungen — Entscheidungen darüber, wie Sie Ihr Unternehmen strukturieren, welche Kunden Sie bedienen, wie Sie Wissen weitergeben, wie Sie Abhängigkeiten reduzieren. Jede dieser Entscheidungen bewegt entweder das bereinigte EBITDA oder den Multiplikator — oder beide.

Und der beste Zeitpunkt, um mit diesen Entscheidungen anzufangen, ist nicht kurz vor einem Verkauf. Er ist jetzt.

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